Les grands groupes ont une direction M&A. Les PME et la plupart des ETI n'en ont pas, et c'est normal : elles ne réalisent pas une acquisition par trimestre. Mais quand la croissance externe devient un axe de développement, le dirigeant se retrouve à mener seul des opérations techniques, en plus de diriger son entreprise. Le directeur M&A externalisé répond à ce besoin : la compétence d'un responsable des acquisitions, mobilisée service par service, au moment où l'opération en a besoin, sans recrutement.
Pour quelles entreprises ?
Le format s'adresse aux entreprises en croissance qui veulent acquérir : la PME qui prépare sa première acquisition, le groupe qui mène une stratégie de build-up, l'entreprise détenue par un fonds d'investissement à qui l'actionnaire demande d'accélérer. Il ne s'agit pas d'un mandat de cession. Vendre son entreprise relève d'un mandat de conseil dédié, avec un process compétitif auprès des acquéreurs ; la direction M&A externalisée, elle, travaille du côté de l'acheteur.
Le problème : des opérations trop rares pour un poste, trop lourdes pour le dirigeant
Chaque acquisition mobilise des compétences précises : identifier et approcher des cibles, les valoriser, négocier, piloter des audits, structurer un financement, préparer l'intégration. Recruter un directeur M&A à plein temps n'a de sens qu'avec un flux d'opérations régulier. Sans lui, ces sujets retombent sur le dirigeant et le directeur financier, au détriment de l'activité courante.
Ce que fait un directeur M&A externalisé
- Stratégie et ciblage : définir la thèse de croissance externe, les critères de cibles et les priorités
- Recherche de cibles et prise de contact : cartographier le marché, identifier les sociétés pertinentes et engager le dialogue avec leurs dirigeants
- Documents de décision : préparer les notes et présentations pour le conseil d'administration, le board ou le comité d'acquisition
- Préparation des offres : valorisation de la cible, structure de l'opération, lettre d'intention
- Recherche de financement : préparer les documents destinés aux banques et aux investisseurs, comparer les structures possibles
- Suivi des audits : piloter les due diligences financières, juridiques et sociales, et en tirer les conséquences sur le prix et les garanties
- Coordination des conseils : suivre le travail des avocats et centraliser l'ensemble des échanges jusqu'à la signature
- Préparation de la phase d'intégration : organisation, gouvernance, communication, premiers chantiers communs pour cette transaction
“Une acquisition se gagne souvent avant la lettre d'intention, et se perd souvent après le closing.”
Simon Petit
La recherche de cibles, l'étape la plus sous-estimée
Les belles cibles sont rarement à vendre officiellement. Les trouver demande un travail méthodique : définir précisément ce que l'on cherche, constituer une liste à partir de bases de données et de la connaissance du secteur, puis approcher les dirigeants un par un, avec un discours qui donne envie d'ouvrir la discussion sans brusquer. C'est un travail de longue haleine, qui produit ses résultats sur plusieurs mois et qui conditionne tout le reste.
Comment ça fonctionne concrètement
Chaque mission se mobilise séparément, sans engagement de suivi dans la durée : une recherche de cibles sur un segment précis, la préparation d'une offre, le pilotage des audits d'une opération, un dossier de financement ou la préparation de l'intégration. Le périmètre et le budget sont fixés pour chaque service. Le directeur M&A externalisé travaille avec le dirigeant, le directeur financier et les conseils habituels de l'entreprise : il ne remplace pas ces conseils, il les coordonne, prépare leurs travaux et fait en sorte que les décisions soient prises au bon moment, avec les bonnes informations.
Mobiliser à la carte ou recruter ?
- Recruter un directeur M&A : pertinent avec plusieurs opérations par an et un budget de cadre dirigeant à plein temps
- Mobiliser les services à la carte : pertinent quand les opérations sont ponctuelles, ou pour lancer une stratégie d'acquisitions avant de structurer une équipe interne
Dans les deux cas, l'essentiel est d'avoir à ses côtés quelqu'un qui connaît à la fois le point de vue de l'acheteur et celui du vendeur : c'est ce qui permet d'approcher une cible avec justesse, et de construire une offre qu'elle acceptera.